Детайлно за оперативните разходи (част 3/3)

Автор Екатерина Котева
Май 2022

(Информация от Част 2 –виж тук)

В предходните части говорихме общо за ползите от въвеждането на структуриран модел за преглед на разходите, както и за себестойността, маржа и надценката и колко е важно да разглеждаме не само стойностите, но и пропорциите на различните групи разходи.

Въведохме и пример, с помощта на който ще продължим изложението нататък.

Пример:
Оперативен отчет за приходите и разходите на магазин за Вафли:

Нова ситуация (Продължаваме историята за магазина от примера):

Доставчик на сладолед предлага да инсталира във Вашия магазин хладилник за лятото (3 месеца), гарантира продажби от 5000лв/месец с марж 20%, ще фактурира само продадените от Вас бройки. Токът ще е по 250лв/месец, за Ваша сметка.

Въпрос към собственика: Ще се съгласите ли?
Нека опитам да отговоря вместо Вас:

По интуиция:
– токът на сладоледа ще е 5% от продажбите (сега харча под 2%)
– Маржът е под средния (предлагат 20%, днес изкарвам 23%)
Кратък отговор– НЕ!

Обоснован отговор:

1. Сметката на сладоледа е

Сладоледът ще ми донесе 15хлв допълнителен оборот (3 месеца х 5000лв) с допълнителен разход само на ток (3 месеца х 250лв). Мога да си позволя дори да бонусирам персонала, в случай че постигнат целевия оборот. Така печалбата от сладоледа ще е 14% (при настояща за магазина 1%). Основен позитив е, че ще използвам наличния ресурс (служителите и магазина, който все така си работи), за да реализирам допълнителен оборот, без допълнителен разход.

2. Общата сметка

В края на годината сумата на печалбата ми ще се качи на 1.7%, като над 40% от нея ще е генерирана от сладоледа за 3 месеца работа. Хубавото е, че при по-висок оборот разходите за заплати „олекват“ като дял от продажбите. Това ще позволи да стимулираме персонала за обслужването на този допълнителен асортимент/оборот.

Обоснован отговор:

ДА, ще се възползвам! Още по-охотно ще се възползвам, ако сладоледът ми осигури поне 23% брутен марж! (Ще преговарям, имам своите аргументи!)

Важното дотук:

Разходите в нашия пример се различават в зависимост от това дали се движат в определена пропорция, спрямо продажбите или не. Групите са:

1) Променливи разходи – зависят от ръста на продажбите в относително стабилна пропорция (В нашия пример – ако бонусираме персонала за допълнителната работа със сладоледа с 1% от продажбите му в края на периода). Основната разлика между себестойността и променливите разходи е , че вторите не могат да бъдат отнесени пряко в доставната цена на всеки артикул. Други примери за променливи разходи могат да бъдат търговски и рекламни отстъпки върху оборота, доставки до клиенти, куриерски и пр.

Мерки за управление: относително по-бавно нарастване на тези разходи спрямо ръста в продажбите чрез микс на фиксирани и процентни търговски условия. Фиксиране на лимити за тези разхои в % от продажбите;

2) Постоянни разходи – те не зависят от обема на продажбите . В нашия пример разходът за ток за съхранението на сладоледа не се променя, независимо дали реализираме продажби или не. Фиксираните заплати на служителите в магазина също не се променят. Други постоянни разходи могат да бъдат разходи за наеми на помещения, за лизинги, за лихви по кредити, за такси и разрешителни, местни данъци и такси и пр.
Мерки за управление: преки икономии и/или фиксиране на лимити по разходни пера в стойност (лв) за период.

В обобщение:
Всеки допълнителен приход идва с допълнителен разход.

С помощта на този най-прост пример ясно се виждат разликите между различните групи разходи и какво е тяхното влияние върху резултата. Успешното управление е в предвиждането (симулации на различни сценарии) и баланса между ръста на продажбите и ръста на различните типове разходи. Сигурно е, че разходи ще има, но целта ни винаги ще е да „олекват“ спрямо реализираните продажби. При номинален растеж (примерно експанзия чрез увеличен брой магазини) ще се увеличат първо постоянните разходи (нови магазини, заплати на нови служители, амортизации на ново оборудване и тн), а по-късно – при реален ръст във всеки нов обект (чрез нови клиенти, увеличена кошница или честота на покупката) ще се оптимизират пропорциите на себестойността и променливите разходи. С ръста на продажбите и сумата на постоянните разходи ще „олеква“ в общия резултат.

Ефективното управление може да се случи тогава, когато знаем:

1) къде сме днес,
2) каква е целта,
3) какви мерки ще предприемем, за да постигнем целта,
4) Дали поддържаме правилната посока по пътя към целта.

Как да приложите това на практика:

1) Изследвайте реалните си разходи за 2 пълни години назад – всички фактури, по месеци, по основание, към всеки контрагент – бъдете прецизни и критични;

2) Изгответе и фиксирайте структура на разходите за Вашата фирма, следвайки горната логика – кои разходни фактури ще формират себестойността, кои ще принадлежат на групата на променливите и кои – на групата на постоянните разходи.

3) Заприхождавайте новите доставки по реални и точно калкулиран себестойности по артикули, по възможност в софтуера, който регистрира продажбите Ви (по артикули и клиенти).

4) Раздробете разходните пера на по няколко подгрупи по общ признак, който ще Ви позволи да прилагате съответни мерки за управление на цялата група.

5) Синхронизирайте избраната структура със счетоводната и с оперативната база за продажбите и себестойността по артикули;

6) Изготвяйте регулярни отчети за приходите и разходите, чрез които да следите движението по пера в стойности и в пропорция;

7) Планирайте и разигравайте сценарии и съпоставяйте реалното развитие спрямо тях.

8) Изучвайте причините, следствията и използвайте натрупаните изводи при следващите прогнози.

Искате ли да Ви помогнем да го направите? Не се колебайте да заявите безплатана среща с нас, на която ще обсъдим как това ще стане.